中科白癜风抗复发治疗 https://auto.qingdaonews.com/content/2018-06/25/content_20140087.htm来源：领教工坊（ClecChina）/01如何选举出有效的管理者？1、选择自己认识的魔鬼完美的管理者并不存在。如果人的缺陷迟早都要暴露出来，那么早点暴露总比晚点暴露好。因此，我们既要根据候选人的素质选举管理者，也要根据他的缺陷来做出判断。人们向来看重人的素质，但有时候，单单一个素质会蒙蔽我们对其他事情的判断。“沙莉是个了不起的联络人”或“乔伊是个有远见的人”，当失败的前任缺乏沟通能力或者缺乏战略眼光时，人们就更会这样说了。我们应当尽一切合理、合乎道德的努力去辨别候选人的缺陷——竞选者身上的魔鬼。有一种致命缺陷，今天极为常见也易于查明。有些竞选总经理的人，要求的报酬远远超过公司其他人，更有甚者还会要求在失败或解雇时得到特殊保护，凡是这样的人我们都应不假思索地予以否决。别忘了，这位竞选者可没有宣布“组建团队”、把“人当作公司最大的资产”、从“长远考虑”有多么重要！设想一下，我们这样做会如何改变公司前景！我们应当根据管理工作及实际情况来仔细判断这些缺陷，特别是那些后来变得致命的缺陷，免得今后我们猝不及防。既然缺陷只存在于具体环境，那么前一管理工作的绩效也许不会预示后面管理工作中潜在的问题。当然，琢磨透这一点也并非易事：人的素质是某项工作取得成功的条件，常常被错误判断。但有一种极为简单却又很少使用的方法可以缓解这一问题。2、给予被管理者发言权管理发生在单位的内部（通过控制角色、领导角色、实干角色、沟通角色）和单位的外部（通过联络角色、处理角色、沟通角色）。然而，管理者的选举，无论是董事会选总经理，还是高级经理选初级经理，通常都是单位外部的人控制着单位内部。这有什么意思呢？特别是单位之外的人未曾与竞选者生活过一天，竞选者要给他们留下深刻的印象非常容易，在这种情况下选举尤其没有意思。这样做的后果是，今天许多组织的结局是管理者“欺上瞒下”——这些人过于自信，滔滔不绝，却从未展现过最基本的领导形式。魅力也许是选举的一个标准，但绝非主要标准。如果有简单的方法可以极大地提高管理效能，那么这就是在选举过程中给熟知竞选者的人，也就是曾经被竞选者管理过的人以发言权。有些公司还让外部竞选者接受单位成员的面试，看看他们的意见。这尤其适用于总经理的选举，因为选举总经理的时候，人们貌似都很盲目乐观。让这些人评估竞选者来担任他们的管理者，可信吗？毫无疑问，偏见有可能存在。但这肯定不会比信任外人更糟糕，这些单位外的人信息不够充分。我在这里叫嚣不是为了选举管理者，而是呼吁单位内外的人一起进行平衡的评估。其实，医院、大学、律师事务所的惯用做法。有一个著名的公司，几十年来一直是该领域的领头羊。公司的总经理由高级经理通过封闭式投票选举产生。我问过很多经理，他们都知道这家公司。你们猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麦肯锡。麦肯锡公司的执行董事由资深合作伙伴投票选举，任期3年。对于麦肯锡来说，这样做的效果似乎非常好。那么，麦肯锡的顾问有没有向客户提过这样的建议呢？3、考虑一个身处外部的内部人员近来有一种趋势，单位之外的人很受青睐，至少高级职位如此：只有新扫帚才能把灰尘扫干净。不幸的是，打扫灰尘的有可能是选举委员会并不了解的“魔鬼”，而打扫者有可能并不知道真正的灰尘是什么。危险因而产生，尤其是在这个英雄式领导的时代，新扫帚可能会扫除掉企业的热情与精神。或许，我们在选举过程中还需稍加注意我们知晓的魔鬼，因为他们了解灰尘。实际上，选举委员会可以选择一个身处外部的内部人员——曾经因厌恶公司而离开的人。一来这个外部人员与内部权力并无瓜葛，属新鲜面孔，二来他拥有内部人员的知识，真是一举两得。这样的人曾用离开表示自己不赞成，他们了解情况，因而可能是推动转折的理想人选：新扫帚且知道旧灰尘。除此之外，还有内部人员来评估此人的素质和缺点。这里我想到了苹果电脑公司的史蒂夫·乔布斯：他不是厌恶地离开，而是被自己创建的公司解雇了，但他有能力回来扭转局势。我们今天热衷于领导力，但又常常认为领导素质属于我们几乎不了解的人。仔细想想“青年领导”吧，照我看，这种说法实在矛盾。在接受严峻考验之前，怎能委以重任？谁又能知道表面下潜藏的缺陷？实际上，这种委任有时还能助长狂妄自大的风气，因而毁掉真正的领导才能。我再讲一遍，领导是一种神圣的信任，是接受领导的人给予领导者的一种尊重。/02如何评估管理效能？如果你是一个管理者，你当然想知道自己做得好不好，你周围的人更渴望知道你做得好不好。有很多简单的方法可以对此进行评估，但要留心这些方法了。管理者的效能只能根据具体环境进行判断。这一命题听起来非常简单，但分解后则不然。下面我将它分解成6个子命题。1、管理者并非有效，相配的才是有效的。没有好丈夫、好妻子这样的说法，只有好夫妻这样的说法，管理者及其单位也是如此。也许有在所有管理工作中都失败了的人，但没有能在所有管理工作中都成功的人。这是因为，在一种情况下可以容忍的缺陷（甚至被当作一种良好的素质）在另一种情况下却可能致命。这完全取决于“当时、某段时间、全部时间”人与具体环境的搭配。有效的管理者不是有良好风格而是有合适风格的人。因此，通常没有有效的管理者，也就是说没有专业管理者这种说法，即没有凡事都能管的人。2、评估管理效能，必须评估单位的效能。诚然，管理者同单位荣辱与共。因此，要评估管理效能，同样也必须评估单位的效能。管理者的目的是确保单位实现其宗旨。英特尔公司的安迪·葛洛夫曾说过：“管理者的产出＝所在组织的产出+受管理者影响的邻近组织的产出”。这是评估管理效能的必要条件，但不是充分条件。只有管理者帮助单位，让其更有效，管理者才能视作有效。有些单位运转良好，却未必是管理者之功，有些单位运转糟糕，也未必是管理者之过。注意，不要认为管理者要对单位所有的成败负全责。成败与历史有关，与文化有关，与市场有关，与天气也有关。对于管理者来说，有关的正是个人影响，不是单位绩效本身。这就是说，很多数字上的绩效衡量（销售增长、成本降低等）完全没有直接表明管理者的效能。有多少管理者的成功仅仅是因为投机取巧获得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的荣誉？即便事实表明管理者或好或坏都对单位造成了影响，但管理效能总是相对的，不仅相对于所继承的局面，而且相对于其他可能人选。有人也许会认为管理工作不难做，完全可以做得更好，因而排斥现在的管理者，这种情况该怎么办？当然，追问这些问题能把人逼疯。谁知道呢？但如果想真正地评估管理效能，那么比起其他人，你就更不能回避这一命题了。3、管理效能必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估。为了让问题更完整，管理效能还必须超越单位甚至组织，从更广泛的影响上来评估。管理者让小单位变得更有效，但代价却是大组织变得无效，这样的管理者怎样？例如，销售部门售出大量产品，但生产部门却跟不上，致使公司陷入混乱局面。你能责怪销售经理吗？毕竟，他只是在做自己的工作。这种对宏观的把握难道不是总经理层的责任吗？从传统角度来看，这也意味着从官僚机构的角度上看，答案是肯定的。在官僚机构中，所有的责任都是整齐分派的。而在管理的现实世界中，答案不是完全肯定的。组织也有缺陷，任何地方都有可能出现意外问题，并且常常需要就地解决。负责的管理者绝对不能戴着眼罩，不顾左右，只做分配给自己的工作。加拿大公园的查利·辛肯或戈德·欧文没法无视开发商和环保主义者的斗争，而这本来是政治家的责任。健康的组织不是独立人力资源的汇集，不能只顾自己的地盘；它是有责任心的人组成的社区，更需
